DEJAR DE GESTIONAR SÍNTOMAS: EL ROL DE LOS FACTORES ORGANIZACIONALES

Cada vez que aumentan los trastornos musculoesqueléticos, revisamos posturas, evaluamos estaciones de trabajo e implementamos intervenciones que muchas veces se reducen a ajustes físicos. Cuando aparecen riesgos psicosociales, aplicamos cuestionarios, fortalecemos programas de bienestar o capacitamos a los líderes. Si crece el ausentismo, analizamos indicadores de Recursos Humanos. Cuando ocurre un incidente, buscamos las causas inmediatas y hablamos de “error humano”. Y cuando disminuye la productividad, revisamos procesos y eficiencia operacional.

Cada uno de estos problemas suele gestionarse desde áreas diferentes, con metodologías distintas, equipos especializados e indicadores propios. Pareciera lógico hacerlo así; después de todo, las organizaciones también están estructuradas en departamentos independientes.

Sin embargo, las personas no viven el trabajo dividido en áreas. Tampoco lo hacen los sistemas organizacionales.

Es hora de dejar de gestionar los síntomas y comenzar a observar el sistema. Quizás la pregunta más importante que deberíamos hacernos no es cómo mejorar cada uno de estos indicadores de forma aislada, sino ¿por qué tantos de ellos aparecen al mismo tiempo?

El ciclo invisible del desgaste

La evidencia científica acumulada en ergonomía, factores humanos y psicología organizacional converge en una conclusión: gran parte de los problemas que observamos no son fenómenos independientes. Son distintas manifestaciones de la forma en que diseñamos y gestionamos el trabajo.

Durante años hemos tratado los síntomas como si fueran el problema. Pero los síntomas rara vez aparecen por sí solos; son el resultado final de un ciclo que suele desarrollarse en cuatro fases:

• 1. Factores organizacionales (el origen): Una decisión aparentemente administrativa, como reducir dotaciones, modificar turnos, establecer metas poco realistas o introducir cambios sin planificación, altera el entorno de trabajo.
• 2. Adaptaciones humanas (la compensación): Frente a estas deficiencias estructurales, las personas sostienen el sistema. Aceleran el ritmo, eliminan pausas, improvisan soluciones, asumen tareas adicionales y dejan de reportar problemas para cumplir con las exigencias. El sistema parece seguir funcionando.
• 3. Exposiciones físicas, cognitivas y psicosociales (el costo): Estas adaptaciones, sostenidas en el tiempo, modifican drásticamente la carga física y mental, aumentan la presión temporal, reducen la autonomía y merman la capacidad de recuperación de los equipos.
• 4. Resultados (el síntoma): Con el paso de los meses emergen las consecuencias visibles: molestias musculoesqueléticas, fatiga, errores operacionales, incidentes, mayor rotación, licencias médicas y una caída progresiva del desempeño.

El error de intervenir desde los silos

Cuando los resultados negativos estallan, cada área interviene desde su especialidad. Salud Ocupacional implementa programas de salud mental orientados a la persona. Recursos Humanos desarrolla programas de bienestar. Seguridad refuerza procedimientos. Operaciones exige recuperar los indicadores de producción.

Todas estas acciones pueden ser técnicamente correctas y generar beneficios a corto plazo. El problema es que, con demasiada frecuencia, ninguna modifica la condición organizacional que dio origen al problema (Fase 1).

Este patrón transversal se observa en cualquier industria:

En minería, ocurre cuando se instala un nuevo proceso productivo —como una planta concentradora— en una operación que históricamente trabajaba por lixiviación. Los ritmos cambian, los procesos se transforman y la velocidad aumenta, pero nada de esto suele considerarse desde la ingeniería en la etapa de diseño, omitiendo por completo cómo las personas deberán adaptar sus funciones a esta nueva realidad.

En salud, se evidencia al no respetar los esquemas de turnos para asegurar tiempos de recuperación óptimos. Realizar turnos adicionales sin el descanso adecuado expone a todo el organismo a mayores exigencias; la carga supera los límites saludables de la persona y detona trastornos musculoesqueléticos, riesgos psicosociales y ausentismo. Esto, a su vez, genera una sobrecarga en quienes deben reemplazar a los ausentes, creando un ciclo de desgaste de nunca acabar.

En manufactura, sucede cuando las metas de producción no consideran los tiempos reales de ejecución ni las capacidades físicas, priorizando la velocidad y elevando drásticamente el riesgo biomecánico y la probabilidad de lesiones.

Los contextos cambian, pero la lógica permanece: las condiciones organizacionales modifican la manera en que las personas trabajan y terminan influyendo simultáneamente en la salud, la seguridad y la productividad.

¿Cómo transformamos la prevención? Del diagnóstico al diseño de sistemas

Reconocer que el origen de estos problemas es sistémico es el primer paso. El segundo es contar con metodologías que permitan intervenir el sistema antes de que las personas deban compensar las fallas organizacionales con su propia salud o seguridad.

Para pasar del diagnóstico a la acción, las organizaciones deben estructurar su enfoque en tres dimensiones clave:

1. Conectar la información fragmentada: romper los silos

Los comités ejecutivos y gerenciales deben dejar de revisar la accidentabilidad, la productividad y el clima laboral en reuniones separadas. Si existe un alza en licencias médicas o en trastornos musculoesqueléticos en una planta, es imperativo cruzar esa información con las variaciones en las metas de producción, las reducciones de dotación o los cambios tecnológicos ocurridos en ese mismo periodo. Los datos aislados ocultan el problema; los datos cruzados revelan el sistema.

2. Mapear el trabajo real a través del modelo de decisiones humanas

Las personas rara vez se equivocan a propósito; toman las decisiones que consideran correctas basándose en el contexto que los rodea. Para entender esto, necesitamos herramientas que vayan más allá de la simple auditoría de procedimientos.

Ese es el principio fundamental detrás del modelo de decisiones humanas creado por Tekya. En lugar de buscar el «error», esta aproximación metodológica se enfoca en mapear el trabajo real: analiza cómo las variables estructurales (carga de trabajo, presión de tiempo, recursos limitados) condicionan las decisiones operativas diarias. El objetivo no es evaluar si la persona falló, sino comprender qué condiciones organizacionales hicieron que su comportamiento fuera la respuesta más lógica, o incluso la única posible, en ese momento para sacar la tarea adelante.

3. Integrar los factores humanos en la ingeniería y planificación

La ergonomía y los factores humanos no pueden seguir siendo disciplinas correctivas que actúan después del incidente o la enfermedad. Deben sentarse en la mesa de diseño. Cuando se proyecta una nueva planta, se modifica un proceso o se reestructura una gerencia, las capacidades y limitaciones físicas, cognitivas y psicosociales de las personas deben ser consideradas como variables de ingeniería, con el mismo rigor técnico con el que se calcula la resistencia de los materiales o el flujo financiero.

Cambiar la pregunta para transformar la prevención

La ergonomía —también conocida como factores humanos— ha evolucionado desde el análisis tradicional del puesto de trabajo hacia el diseño de sistemas de trabajo. Hoy, la disciplina ya no se limita a estudiar la interacción entre una persona y una tarea, sino que analiza cómo las decisiones organizacionales condicionan el comportamiento de las personas.

Durante décadas, la pregunta predominante frente a un evento no deseado ha sido: ¿Qué hizo mal el trabajador?

Hoy, la pregunta debe ser otra: ¿qué características del sistema hicieron probable que ese resultado ocurriera? ¿Qué hizo que, para el trabajador, fuera lógico actuar de esa manera?

Cuando cambiamos la pregunta, cambia la prevención. Dejamos de centrarnos exclusivamente en corregir comportamientos individuales y comenzamos a intervenir sobre las condiciones que los provocan.

Mitigar significa reducir las consecuencias. Prevenir significa actuar sobre las causas. Si las exigencias de trabajo continúan siendo excesivas, los procesos siguen mal diseñados o la planificación genera sobrecarga crónica, los síntomas volverán a aparecer tarde o temprano, sin importar cuántos talleres de manejo del estrés implementemos.

Las organizaciones no producen únicamente bienes o servicios; también producen condiciones de trabajo. Y esas condiciones determinan la salud, la capacidad de innovación y el desempeño de quienes forman parte del sistema.

Los trastornos musculoesqueléticos, los riesgos psicosociales, los incidentes y la baja productividad no son historias diferentes. Son capítulos distintos de una misma historia organizacional. La pregunta, entonces, no es solo cómo reducir lesiones, ausentismo, errores o pérdidas de productividad, sino qué decisiones de diseño y gestión del trabajo están generando esas consecuencias. Mientras continuemos analizándolos por separado, seguiremos resolviendo síntomas sin transformar las causas.

Referencias

World Health Organization. WHO Guidelines on Mental Health at Work (2022).
International Labour Organization. Workplace Stress: A Collective Challenge (2016).
ISO 6385. Ergonomics principles in the design of work systems.
ISO 45003. Psychological health and safety at work.
International Ergonomics Association (IEA). Definition and Domains of Ergonomics (Human Factors).
NIOSH. Healthy Work Design and Well-Being Program.
EU-OSHA. Work-related Musculoskeletal Disorders and Psychosocial Risk Factors.
Reason, J. Managing the Risks of Organizational Accidents (1997).
Hollnagel, E. Safety-I and Safety-II (2014).
Dekker, S. The Field Guide to Understanding Human Error (2014).