LA SOMBRA DEL ABSENTISMO
Pocas cosas inquietan tanto a los equipos directivos como mirar el cuadro de mando y descubrir que el absentismo se dispara. No es solo un problema de costes o de productividad; es una sensación más incómoda, la idea de que la organización pierde agarre sobre su propia realidad, de que algo profundo se está rompiendo en la relación entre las personas y el trabajo. En muchas empresas, el absentismo se ha convertido en uno de los principales problemas silenciosos, está en todas partes, erosiona márgenes, desgasta a los equipos que sí están, alimenta discursos de desconfianza mutua… pero rara vez se afronta con la profundidad que merece. Si miramos los datos, el problema deja de ser una anécdota para convertirse en fenómeno estructural. En España, la tasa media de absentismo se situó en torno al 6,8% de las horas pactadas en 2023, con picos del 7,2% a final de año; se calcula que cada día, de media, 1,5 millones de personas no acuden a su puesto de trabajo, 1,2 millones de ellas de baja médica, lo que supone perder alrededor de un 7% de las horas pactadas. Cada año se esfuman cientos de millones de jornadas laborales —del orden de 2.800 a 3.200 millones de horas de trabajo— y los estudios sitúan el coste agregado del absentismo entre el 3% y el 3,5% del PIB, más de 45.000 millones de euros, con estimaciones que, sumando prestaciones y costes empresariales, lo elevan incluso hacia los 140.000 millones. No estamos ante una anécdota contable, sino ante un riesgo macroeconómico y de competitividad.
Se habla de porcentajes, de bajas fraudulentas, de partes médicos; se habla mucho menos de lo que el absentismo revela sobre nuestra forma de dirigir, de organizarnos, de vivir. En el fondo, es una grieta en el contrato social del trabajo: no se entiende solo contando horas perdidas, sino preguntándonos por qué, en un momento dado, una persona deja de poder o de querer estar. Cada ausencia es un cruce de causas —biografía, salud, cultura, economía, liderazgo, clima interno, expectativas, incluso el propio momento histórico— y por eso es engañoso tratarla como una anomalía individual o como pura “picaresca”. El absentismo es menos un defecto de carácter que un síntoma de sistema, y para entenderlo conviene tomar distancia y mirar lejos, tanto en el tiempo como en el mapa. En las primeras civilizaciones agrarias, la categoría misma de absentismo apenas tenía sentido: el trabajo se confundía con la supervivencia del clan y con los ciclos de la naturaleza; no ir a la siembra o a la pesca era dejar de sostener a los tuyos. En la polis griega o la Roma republicana, el compromiso con las tareas públicas era cuestión de honor. En la China confuciana, trabajar era ocupar el lugar que te correspondía en un orden moral. La ausencia no era un dato administrativo, era una ruptura del lazo social.
El absentismo, en el sentido moderno, nace con la fábrica. Cuando el trabajo deja de seguir los ritmos de la naturaleza o del taller artesanal y se convierte en tiempo medido por el reloj, aparece por primera vez la figura del obrero que “no se presenta al turno”. A finales del siglo XVIII y XIX, la disciplina industrial consiste en gran parte en domesticar esa irregularidad: conseguir que las personas acudan todos los días, a la misma hora, durante el mismo número de horas, en entornos muchas veces hostiles, monótonos y peligrosos. La ausencia empieza a ser registrada, calculada, penalizada, y a partir de ahí el absentismo se convierte en un termómetro de la relación entre los cuerpos, el tiempo y la autoridad. Las guerras mundiales aceleran este proceso: la producción de armamento, vehículos y suministros depende de que las fábricas estén llenas, y psicólogos, sociólogos y médicos del trabajo comienzan a estudiar el impacto de la fatiga, del clima social y del liderazgo en la asistencia y el rendimiento. Lo que entonces se descubre sigue siendo vigente: la gente no falta solo por cansancio físico; falta también cuando no encuentra sentido, cuando no se siente tratada con justicia, cuando el grupo deja de sostenerla.
Si nos desplazamos por el mapa, el absentismo adopta formas distintas según las culturas. En el mundo anglosajón, impregnado por la ética protestante del trabajo y por una visión individualista del mérito, “cumplir” se asocia con la responsabilidad personal, casi con la moral privada. En Estados Unidos o Reino Unido, las tasas medias de ausencia por enfermedad se sitúan en el entorno del 2,5–3,5%, claramente por debajo de las cifras españolas, pero esa aparente “ventaja” convive con un fuerte presentismo enfermo: las personas acuden a trabajar incluso cuando no deberían, por miedo al despido o a perder el seguro médico. En Europa occidental, el Estado del bienestar introduce otra lógica: las bajas médicas se regulan, se registran, se protegen. Países como Alemania o los nórdicos presentan tasas de absentismo por enfermedad relativamente altas, pero dentro de culturas donde se habla de salud laboral, conciliación y límites, y donde la baja es, al menos en parte, una forma de visibilizar el malestar. En buena parte de Asia o América Latina, en cambio, las cifras oficiales pueden ser menores no porque las personas estén mejor, sino porque el coste de faltar es devastador: despido inmediato, caída radical de ingresos, trabajos informales que no permiten parar. Japón lleva esa lógica al extremo: cultura colectivista, lealtad casi absoluta a la empresa, jornadas interminables y fenómenos como el karōshi que recuerdan que la ausencia cero a veces solo significa una presencia llevada más allá de lo humano.
España y otros países de tradición latina se mueven en un terreno intermedio, con contradicciones propias. Por un lado, existen sistemas de protección que permiten registrar el absentismo y amparar al trabajador enfermo; por otro, gran parte de la economía se apoya en sectores intensivos en mano de obra —hostelería, comercio, construcción, servicios— donde las condiciones físicas, los horarios y la estabilidad contractual son frágiles. Las cifras de los últimos años reflejan bien esa tensión: más de 396 millones de jornadas laborales perdidas al año por incapacidad temporal, un 62% más que hace pocos años, el equivalente a que 1,1 millones de trabajadores no acudieran ni un solo día del año a su puesto. Los procesos de baja de más de 365 días se han duplicado en seis años: son apenas un 2–3% de los casos, pero concentran más de un 30% de todos los días de baja. Y el corazón del problema está claro: los trastornos musculoesqueléticos y de salud mental —dolor crónico, ansiedad, depresión, estrés— ya explican en torno a la mitad del absentismo por incapacidad temporal, con crecimientos superiores al 50% y al 100% respectivamente en pocos años. Detrás de la caricatura de la “picaresca” hay mucho menos cuento y mucha más fatiga, dolor de espalda, insomnio y desgaste emocional de lo que el tópico admite.
La cultura empresarial española añade un matiz muy característico: un discurso explícito de cercanía —“somos una familia”, “aquí nos ayudamos”— convive a menudo con prácticas de mando jerárquicas, controlistas y poco transparentes. Ahí el absentismo puede convertirse en una forma de “voto con los pies”: cuando hablar no sirve, cuando el feedback se castiga, cuando el reconocimiento brilla por su ausencia, la baja médica se convierte, para algunos, en la única forma legítima de alejarse de un entorno vivido como hostil. El cuerpo se queda en casa cuando la mente hace tiempo que ha desconectado del proyecto. Desde el punto de vista psicológico, el absentismo tiene mucho que ver con el sentido y con el límite: el ser humano es capaz de hacer esfuerzos enormes cuando entiende para qué los hace y siente que forma parte de algo que le incluye y le respeta; lo intolerable no es solo el cansancio, sino el cansancio vivido como absurdo. Por eso las tasas se disparan donde se combinan tres elementos explosivos: alta exigencia, baja capacidad de decisión y poco apoyo social.
No conviene olvidar la dimensión identitaria y emocional. Para muchas personas, el trabajo sigue siendo una fuente central de autoestima y pertenencia, una forma de estar en el mundo. Por eso una baja de larga duración no es nunca un simple “beneficio”: arrastra culpa, miedo a la estigmatización, deterioro del ánimo, sensación de desconexión del equipo. Se instala un doble mensaje interior: “si voy, no puedo con todo” / “si no voy, fallo a los míos”. El absentismo, visto así, es menos una decisión fría y más una lucha interna entre salud, lealtad, miedo y necesidad. En la empresa concreta, las ausencias forman un circuito de realimentación: cada persona que falta carga más al compañero, que se quema, que acaba faltando también; cada conflicto sin resolver deteriora el clima y hace más probable que, ante la menor enfermedad, alguien opte por la baja porque no tiene energía para soportar además el mal ambiente; cada incoherencia entre lo que la organización dice y lo que hace —proclamar conciliación y premiar al que se queda hasta las diez, hablar de confianza y multiplicar controles— alimenta una desafección que tarde o temprano se expresa en el cuerpo. A escala país, ese circuito se traduce en una factura que ya no puede considerarse colateral: la pérdida de producción asociada a las bajas por incapacidad temporal se ha estimado por encima del 5% del PIB, más de 80.000 millones de euros en producción no realizada, a lo que hay que sumar prestaciones, salarios abonados sin contraprestación productiva, sustituciones, errores, rotación y litigios.
Frente a esto, es tentador responder con más control: sospecha sistemática, auditorías agresivas, mensajes moralizantes, presión sobre los médicos. Esa estrategia puede reducir a corto plazo las bajas visibles, pero suele aumentar el presentismo patológico y empeorar la raíz del problema: la falta de confianza. Se cambia ausencia por enfermedad por presencia al límite y se aplaza la factura en forma de más rotación, más errores, más conflictos y, finalmente, más bajas graves. La causalidad de fondo es incómoda porque apunta a decisiones que no se corrigen con un simple protocolo. Tiene que ver con cómo se diseña el trabajo, cómo se reparten las cargas, cómo se eligen y se forman los mandos, qué estilo de comunicación se privilegia, qué margen se da a las personas para organizar su propia tarea, qué estatuto real tiene la salud —física y mental— en las decisiones de negocio. El absentismo es la sombra de todas esas elecciones acumuladas durante años. No basta con mirar la sombra; hay que revisar la luz que la proyecta.
En lugar de preguntar solo “¿cuánto absentismo tenemos?”, habría que preguntarse “¿qué nos está contando este absentismo sobre nosotros?”. A partir de ahí, los pasos dejan de ser recetas mágicas y se convierten en un trabajo de fondo: explorar, área por área, las causas reales; identificar patrones por turnos, por tipos de tarea, por estilos de mando; escuchar de verdad a quienes faltan y a quienes se quedan; cruzar datos duros con relatos humanos. Cuidar la salud física y psicológica significa ajustar turnos y descansos, mejorar la ergonomía, anticipar picos de trabajo, dar acceso real a ayuda profesional; cuidar el liderazgo implica seleccionar jefes por su capacidad de sostener personas, no solo por sus números, y acompañarlos de verdad en ese rol; cuidar la comunicación pasa por explicar el porqué de las decisiones duras, reconocer el esfuerzo y admitir errores desde arriba cuando los hay. En ese contexto, la flexibilidad no es una panacea, pero ayuda cuando se diseña con inteligencia: posibilitar el teletrabajo allí donde tiene sentido, modular horarios, ofrecer opciones temporales de jornada reducida o medidas de conciliación concretas puede reducir el absentismo injustificado y evitar que problemas personales se conviertan en enfermedades prolongadas. Al mismo tiempo, una cultura de sentido —saber para qué hago lo que hago, a quién sirve, cómo encaja en un proyecto mayor— actúa como protección frente al desgaste: no elimina el cansancio, pero le da un lugar y un valor.
No se trata de negar que exista abuso: siempre habrá casos de fraude, como en cualquier sistema humano; pero centrarse obsesivamente en ellos es una trampa, como diseñar toda una ciudad pensando solo en quienes se saltan los semáforos. La clave no está en perseguir al eslabón más débil, sino en reforzar las condiciones que hacen que la mayoría quiera y pueda estar presente de forma sana, y eso implica asumir una idea sencilla y exigente a la vez: no gestionamos horas, gestionamos vidas que, durante una parte del día, se cruzan con nuestra organización.
Quizá el punto de llegada sea este: el absentismo no es solo un problema que las empresas “sufren”, es un espejo en el que se ven a sí mismas. Lo que aparece en ese espejo no siempre gusta, pero ignorarlo resulta más caro que mirarlo de frente. Y mirarlo de frente significa aceptar que, en el siglo XXI, la verdadera ventaja competitiva no es exprimir al máximo la presencia, sino construir organizaciones donde ir a trabajar —con sus dificultades, con sus días malos— no sea una amenaza para la salud, la dignidad o el sentido de vida de quienes las sostienen. En última instancia, el absentismo nos obliga a preguntarnos qué tipo de vínculo queremos crear con quienes trabajan con nosotros: si el vínculo se reduce a una transacción —te pago por tu tiempo—, la ausencia será siempre una batalla de intereses opuestos; si se entiende como un compromiso recíproco —yo cuido de las condiciones en las que trabajas, tú aportas tu talento y tu energía—, el absentismo deja de ser un enemigo y se convierte en un indicador de salud. Cuando sube, no es una traición, es un aviso; cuando baja de forma genuina, no es porque la gente tenga menos derechos, sino porque necesita menos refugiarse en la ausencia para protegerse. Ahí se juega, en buena medida, la madurez de nuestras organizaciones y de nuestras culturas del trabajo.
